スポーツモデリングからフリー・トゥ・プレイ（F2P）ゲームへと進出したAngstromの動きは、サプライヤー、オペレーター、そして社内プロダクトスタジオの境界線がいかに曖昧になりつつあるかを示している

2023年にEntainによって買収されて以来、Angstromは長らくその名が頻繁に語られながらも、表舞台に姿を見せることはほとんどなかった。Entain自身のみならず、BetMGMやMGM Resortsの決算説明会でも名前が挙がることはあった。しかし、同社に関する知識は、SGP（シングルゲームパーレー）の武器庫における不可欠な歯車という認識にとどまっていた。

Angstrom自身からの発信は極めて少なかった。しかし、今月Entainが発表したプレスリリースにおいて、Angstromが手掛けた「Seven」というF2Pゲームの開発が前面に押し出されたことで、その状況は変化しつつある。

これは単なるAngstromの舞台裏からの「脱却」を意味するものではなく、今後数年間でベッティングプロダクトがどのように進化していくかを示す指標となっている。

「もし数年前に、顧客向けのF2Pアプリを構築し、プロダクトだけでなくブランドまで作り上げることがAngstromのロードマップに入ると言われていたら、多くの人はそんな賭けには乗らなかっただろう」と、Angstromで戦略ディレクターを務めるロス・ジャービス氏は語る。

権限の枠を超えて技術を駆使する自律的チーム

EntainがAngstromを買収した主な目的は、同社の米国におけるプライシングとモデリングの専門知識を得ることにあった。F2Pゲーム「Seven」の登場は、同社がさらなる一歩を踏み出したことを示唆しており、専門的なB2B企業が社内の「開発ショップ」へと変貌する可能性を浮き彫りにしている。これは、自社の技術とドメイン知識を駆使して、本来の担当範囲を超えたプロダクトを開発する、比較的自律的なチームの姿である。

Adria Nexus Consultingの創業者であり、Huddleの共同創業者でもあったLeo Gaspar氏は、技術提供と消費者向けソリューションの設計支援との境界線はすでに越えられつつあると指摘する。「最も強力な専門企業は、提供する技術だけでなく、その技術が解決しうる消費者の課題を深く理解するようになっている」と同氏は述べる。

「ひとたびそうなれば、彼らがプロダクト開発の領域へさらに踏み込むのは極めて自然な流れである」

大手オペレーターはすでに大規模な技術チームやプロダクトチームを抱えている。しかし、彼らはプラットフォームの維持、移行管理、規制要件への対応、プロダクトのローカライズなど、ベッティング運営における技術的な側面全般を処理しなければならない。

Algosportでマネージングディレクターを務めるマーク・トーマス氏は、一部のオペレーターのプラットフォームを「少しフランケンシュタインのようだ」と表現する。長年にわたる継ぎ足しと改修の結果、社内の開発チームは新しいプロダクトの追求よりも、システムの「火を消さないこと」に多くの時間を費やすことを余儀なくされている。

「技術的に何が可能かを誰よりも早く知ることが最良のアイデアを生む」

専門企業は、より高い集中力と、組織的な依存関係の少なさをもたらすことができる。Sevenのプロジェクトは、ジャービス氏とAngstromのCEOであるJonathan Blezard氏との議論から始まり、Entainがチームにゴーサインを出したことで、18ヶ月の開発プロセスを経て結実した。

Angstromのモデリングの背景が、消費者向けの提案を形作っている。イングランド・プレミアリーグの過去のデータが、賞金構造や、選手が先制点または最後の得点を決める確率、そしてユーザーが特定のサッカー選手を何回選択できるかといった仕様の決定に活用された。

Gaspar氏にとって、このような知識の集積は、探索フェーズにおいて専門企業に「不当な優位性」を与えるものだ。「最良のアイデアは、技術的に何が可能かを他の誰よりも早く理解することから生まれることが多い」と同氏は語る。

オペレーターは、実験をスケール可能なプロダクトへと変えるために必要な資産、すなわち流通網、ブランド、顧客データ、インフラ、コンプライアンスの専門知識を提供する。一方、専門企業は、より大きな組織のロードマップに巻き込まれる前にアイデアをテストするために必要な、限定的な任務とドメイン知識に集中できる。

しかし、明らかな緊張関係も生じる。オペレーターはスピードと起業家精神を求めて専門企業を買収するものの、結局は親会社を停滞させていたプロセスを押し付けてしまうことが多い。Thomas氏の助言はシンプルだ。「基本的には、彼らをそっとしておくことだ」

同氏は一定の統合が避けられないことは認めるものの、それは段階的に行われるべきだと主張する。同様に、Gaspar氏も統合と吸収を区別する。「統合とは、流通網、顧客インサイト、インフラ、規制の専門知識、商業的規模といったオペレーターの資産へのアクセスを専門企業に与えることである。吸収とは、同じ組織構造の中でリソースを奪い合う、単なる別の開発チームへと変えてしまうことだ」と同氏は指摘する。

前者は買収された企業を強化しうるが、後者はその価値の源泉を消滅させるリスクを孕んでいる。Gaspar氏は実用的なテストとして、専門企業がアイデアから有意義な顧客実験へと移行するスピードが、組織全体よりも実質的に速いかどうかを問いかける。

再利用可能なIPの価値

Sevenは、再利用可能な知的財産（IP）の潜在価値も示している。Entainは当初、英国のプレミアリーグを題材にこのゲームを立ち上げたが、その野心は他のブランドや市場、スポーツへと展開することにある。Angstromはすでに、先制点・最終得点予測のメカニズムを、NFLのタッチダウンにどう適用できるかの検討を進めている。

Gaspar氏は、単に同一のホワイトラベル製品を量産するのではなく、再利用可能な機能を持つことの方が、特注開発よりも戦略的に価値が高いと論じる。

「一つの核となるIPが、全く異なる複数の消費者向け提案の基盤となる可能性がある」と同氏は言う。「オペレーターにとっては、実装を追加するたびにスピードが上がり、コストも下がる。サプライヤーにとっては、開発が単なる完了したプロジェクトではなく、資産の蓄積となる」

Thomas氏によれば、Algosportも同様の需要を経験している。同社の核となるプロダクトはBlackboxソフトウェアを通じて提供されるが、パートナーは同技術を軸に付加的なサービスを構築できる。また、個別のサプライヤーやオペレーター向けにプロダクトの修正や拡張を求められることも日常的だ。

「この柔軟性こそが、Algosportの立ち位置を単なるB2Bサプライヤーから、先見の明のある企業にとってのリソースやパートナーへと高めているのかもしれない」と同氏は語る。

これらの取り決めの商業的価値は、常に直接的な収益として現れるとは限らない。新しいプロダクトは、顧客獲得、維持、再活性化、利用頻度の向上、あるいは差別化に寄与しうる。再利用可能な技術は、開発コストや外部サプライヤーへの依存度を低減させる可能性も秘めている。

独立系サプライヤーのリスク

独立系のB2B企業にはリスクも存在する。特定のオペレーターと密接に連携するサプライヤーは、徐々にその顧客のロードマップと収益に依存する特注開発チームと化してしまう恐れがある。Gaspar氏は、不可欠な防衛策として「すべての顧客のためにエンジンを再構築するのではなく、ラストワンマイルをカスタマイズすること」を挙げる。

また、すべての機能が内製化されるわけではない。Thomas氏は、大手オペレーターであっても収益の低いスポーツのために独自開発を正当化することは困難だが、複数の顧客にサービスを提供するサプライヤーであれば規模の経済を享受できると指摘する。

したがって、ベッティング開発ショップは、ますます価値を高める中間領域を占めている。オペレーターの内部に留まることも、独立を維持することも、あるいはその中間に位置することも可能である。

競争の焦点は、誰が開発者を雇用しているかという点から、オペレーターがいかに専門的な能力を結集し、最終的に顧客が本当に求めるプロダクトへと転換できるかという点へと移りつつある。